{"id":458146,"date":"2026-08-20T08:53:21","date_gmt":"2026-08-20T07:53:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.afis.africa\/a-sharper-lens-banks-can-better-serve-women-owned-smes-by-redesigning-their-operating-models\/"},"modified":"2026-08-20T09:39:00","modified_gmt":"2026-08-20T08:39:00","slug":"a-sharper-lens-banks-can-better-serve-women-owned-smes-by-redesigning-their-operating-models","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.afis.africa\/fr\/a-sharper-lens-banks-can-better-serve-women-owned-smes-by-redesigning-their-operating-models\/","title":{"rendered":"Un regard plus pr\u00e9cis : les banques peuvent mieux servir les PME d\u00e9tenues par des femmes en repensant leurs mod\u00e8les op\u00e9rationnels."},"content":{"rendered":"\t\t
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Un regard plus pr\u00e9cis : les banques peuvent mieux servir les PME d\u00e9tenues par des femmes en repensant leurs mod\u00e8les op\u00e9rationnels. <\/span><\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le financement des entreprises d\u00e9tenues par des femmes pourrait constituer un v\u00e9ritable moteur de croissance pour les banques africaines. Toutefois, des mod\u00e8les de cr\u00e9dit repens\u00e9s, int\u00e9grant davantage la dimension de genre, pourraient \u00eatre n\u00e9cessaires pour r\u00e9pondre de mani\u00e8re rentable aux besoins de ces entrepreneures.Dalberg Advisors plaide notamment pour le recours \u00e0 des formes alternatives de garanties, \u00e0 des m\u00e9thodes d\u2019\u00e9valuation du cr\u00e9dit fond\u00e9es sur les flux de tr\u00e9sorerie et les donn\u00e9es comportementales, ainsi qu\u2019\u00e0 des pr\u00eats adapt\u00e9s, en remplacement des mod\u00e8les de financement traditionnels.<\/span>\u202f<\/span><\/span> <\/span><\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Par \u202fLillian Kidane\u202f&\u202fChimdi Onwudiegwu\u202f <\/span><\/em><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En 2016, KCB Bank<\/a> Kenya a constat\u00e9 que seulement environ 7 % de ses pr\u00e8s d\u2019un million de clients d\u00e9tenteurs d\u2019un compte PME (MSME) avaient souscrit un pr\u00eat. Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s de ses clients a identifi\u00e9 plusieurs obstacles majeurs \u00e0 l\u2019acc\u00e8s au financement bancaire des PME : des processus lents et peu transparents, des exigences \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de garanties traditionnelles, ainsi qu\u2019un mod\u00e8le de service principalement transactionnel. <\/span><\/p>

KCB a revu ses processus d\u2019octroi de cr\u00e9dit, assoupli les exigences en mati\u00e8re de garanties, explor\u00e9 des garanties alternatives ainsi que l\u2019utilisation de donn\u00e9es comportementales, renforc\u00e9 la formation de ses \u00e9quipes, mis en place de nouveaux outils de scoring et \u00e9volu\u00e9 vers un mod\u00e8le davantage fond\u00e9 sur la gestion de la relation client.Le programme a permis d\u2019accorder 656 pr\u00eats aux PME, dont 52 % \u00e0 des entreprises d\u00e9tenues par des femmes, tout en am\u00e9liorant significativement la satisfaction des clients PME.Toutefois, les mod\u00e8les financiers de KCB ont montr\u00e9 que les pr\u00eats inf\u00e9rieurs \u00e0 1 million de KES ne seraient pas rentables dans le contexte du plafonnement des taux d\u2019int\u00e9r\u00eat et du mod\u00e8le de gestion de la relation client en vigueur. Cette contrainte a ainsi pouss\u00e9 la banque \u00e0 privil\u00e9gier les solutions digitales, plut\u00f4t que de s\u2019appuyer uniquement sur un mod\u00e8le de relation bancaire traditionnel. <\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Un argument plus convaincant en faveur du financement des entreprises d\u00e9tenues par des femmes <\/span><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L\u2019argument commercial en faveur du financement des PME d\u00e9tenues par des femmes ne repose pas sur l\u2019id\u00e9e que toutes les entreprises dirig\u00e9es ou d\u00e9tenues par des femmes seraient de meilleurs emprunteurs, ni sur la promesse de rendements syst\u00e9matiquement plus \u00e9lev\u00e9s, de risques plus faibles ou d\u2019une plus grande fid\u00e9lit\u00e9 des clientes. L\u2019argument le plus solide est plut\u00f4t le suivant : <\/span> <\/span><\/p>

Les institutions financi\u00e8res passent \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d\u2019une demande solvable \u00e9manant de PME d\u00e9tenues par des femmes, car leurs mod\u00e8les de segmentation, d\u2019\u00e9valuation du risque de cr\u00e9dit et de service client n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7us pour r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins.Corriger ces angles morts peut permettre d\u2019\u00e9largir les portefeuilles de pr\u00eats sans n\u00e9cessairement entra\u00eener une hausse du risque de cr\u00e9dit. Mais pour transformer cette opportunit\u00e9 en rentabilit\u00e9, il faut aller au-del\u00e0 de la simple fixation d\u2019objectifs de financement et repenser le co\u00fbt de service, l\u2019\u00e9conomie des pr\u00eats et les m\u00e9canismes de responsabilisation. <\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Un examen plus approfondi des donn\u00e9es<\/span><\/span> <\/span><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les \u00e9tudes institutionnelles mettent en \u00e9vidence les avantages d\u2019une approche plus cibl\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la client\u00e8le f\u00e9minine. Les \u00e9tablissements de cr\u00e9dit ayant mis en place des strat\u00e9gies sp\u00e9cifiquement orient\u00e9es vers les femmes ont r\u00e9ussi \u00e0 augmenter leur part de PME d\u00e9tenues par des femmes.Les entrepreneures sont \u00e9galement consid\u00e9r\u00e9es comme de bonnes emprunteuses et seraient moins susceptibles de faire d\u00e9faut sur leurs pr\u00eats. Ces r\u00e9sultats sont encourageants, m\u00eame si les donn\u00e9es ne permettent pas d\u2019affirmer que toutes les entreprises d\u00e9tenues par des femmes pr\u00e9sentent intrins\u00e8quement un risque plus faible.Voici un aper\u00e7u rapide des principaux \u00e9l\u00e9ments disponibles :<\/span> <\/span><\/p>

En 2024, les pr\u00eats accord\u00e9s aux PME d\u00e9tenues par des femmes ne repr\u00e9sentaient que 19 % du volume du portefeuille de pr\u00eats aux PME<\/a> parmi 183 institutions financi\u00e8res clientes de l\u2019International Finance Corporation (IFC). Le montant moyen des pr\u00eats \u00e9tait par ailleurs 28 % inf\u00e9rieur.Pourtant, le taux moyen pond\u00e9r\u00e9 de pr\u00eats non performants \u00e0 90 jours \u00e9tait globalement comparable : 3,6 % pour les pr\u00eats aux PME d\u00e9tenues par des femmes, contre 3,8 % pour l\u2019ensemble des portefeuilles PME. <\/span><\/p>

Selon les donn\u00e9es d\u00e9taill\u00e9es au niveau des pr\u00eats d\u2019Aceli Africa,<\/a> les entreprises d\u00e9tenues par des femmes dans son portefeuille de PME agricoles avaient un montant moyen de pr\u00eat d\u2019environ 52 000 dollars, contre 90 000 dollars pour les entreprises d\u00e9tenues par des hommes.En revanche, leur taux de pr\u00eats non performants \u00e0 90 jours (NPL) \u00e9tait plus faible : 3,3 % pour les entreprises d\u00e9tenues par des femmes, contre 4,6 % pour celles d\u00e9tenues par des hommes. <\/span><\/p>

\u00c0 partir de 2012, l\u2019analyse men\u00e9e par Root Capital<\/a> sur une p\u00e9riode de dix ans aupr\u00e8s de 552 entreprises agricoles a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 un taux de d\u00e9faut inf\u00e9rieur de 4,12 points de pourcentage pour les entreprises dirig\u00e9es par des femmes, apr\u00e8s prise en compte de la taille des pr\u00eats, de la r\u00e9gion et du secteur d\u2019activit\u00e9. <\/span><\/p>

L\u2019enqu\u00eate Her Fintech Edge<\/a> de l\u2019IFC, men\u00e9e aupr\u00e8s de 49 fintechs sp\u00e9cialis\u00e9es dans le cr\u00e9dit, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que parmi les entreprises ayant adapt\u00e9 leurs produits et services aux besoins des femmes, 63 % ont constat\u00e9 une valeur vie client (Customer Lifetime Value \u2013 CLV) plus \u00e9lev\u00e9e chez leurs clientes, contre 38 % des entreprises n\u2019ayant pas adapt\u00e9 leur offre. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c0 quoi pourrait ressembler une refonte des mod\u00e8les op\u00e9rationnels <\/span><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Des performances de remboursement comparables ne suffisent pas, \u00e0 elles seules, \u00e0 rendre ce segment commercialement attractif. Les pr\u00eats de faible montant entra\u00eenent proportionnellement des co\u00fbts plus \u00e9lev\u00e9s d\u2019acquisition, d\u2019\u00e9valuation du risque et de gestion. Ainsi, le simple fait d\u2019int\u00e9grer une dimension de genre peut favoriser l\u2019inclusion sans pour autant am\u00e9liorer la rentabilit\u00e9, si le mod\u00e8le op\u00e9rationnel n\u2019\u00e9volue pas.C\u2019est pourquoi l\u2019enjeu doit porter avant tout sur la transformation du mod\u00e8le op\u00e9rationnel, plut\u00f4t que sur la fixation d\u2019objectifs de financement sp\u00e9cifiques aux femmes.Concr\u00e8tement, cela peut passer par : la digitalisation et la simplification de l\u2019octroi des petits pr\u00eats ;le recours aux donn\u00e9es transactionnelles et aux donn\u00e9es issues des cha\u00eenes de valeur, en remplacement des exigences de garanties fixes qui excluent structurellement de nombreuses entreprises d\u00e9tenues par des femmes ;la mise en place d\u2019incitations lorsque le mod\u00e8le \u00e9conomique n\u2019est pas encore suffisamment rentable pour \u00eatre autonome ; et l\u2019utilisation de donn\u00e9es ventil\u00e9es par genre <\/a>afin de concevoir et proposer r\u00e9ellement des produits diff\u00e9renci\u00e9s et adapt\u00e9s aux besoins des clientes. <\/span><\/p>

L\u2019exp\u00e9rience d\u2019Aceli illustre le m\u00eame constat \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me. Au sein de ses institutions partenaires, la combinaison d\u2019une assistance technique, d\u2019incitations \u00e0 l\u2019octroi de pr\u00eats et de programmes de renforcement des capacit\u00e9s a contribu\u00e9 \u00e0 faire \u00e9voluer les pratiques, passant d\u2019initiatives ponctuelles en faveur des femmes \u00e0 une int\u00e9gration plus syst\u00e9matique de la dimension de genre dans les crit\u00e8res d\u2019octroi de cr\u00e9dit, les incitations destin\u00e9es aux \u00e9quipes et la gestion des portefeuilles. <\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Un cadre pour une approche intentionnelle en mati\u00e8re de genre<\/span> <\/span><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L\u2019approche intentionnelle en mati\u00e8re de genre doit \u00eatre d\u00e9finie \u00e0 travers les diff\u00e9rentes composantes de l\u2019activit\u00e9 qui d\u00e9terminent concr\u00e8tement si un segment est effectivement servi \u2014 et s\u2019il l\u2019est de mani\u00e8re rentable.<\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Dimension<\/span><\/b>\u202f<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Quels changements dans le cadre d\u2019un mod\u00e8le int\u00e9grant intentionnellement la dimension de genre ? <\/span><\/p><\/td><\/tr>

D\u00e9finition du segment<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les PME d\u00e9tenues par des femmes sont d\u00e9finies et suivies comme un segment distinct et mesurable.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Parcours de demande et d\u2019approbation des pr\u00eats<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les points d\u2019abandon du parcours sont suivis selon le genre afin d\u2019identifier \u00e0 quelles \u00e9tapes les demandeurs \u00e9ligibles sont perdus.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

\u00c9valuation du risque de cr\u00e9dit<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les donn\u00e9es de flux de tr\u00e9sorerie et les donn\u00e9es comportementales compl\u00e8tent ou remplacent les m\u00e9thodes d\u2019\u00e9valuation du cr\u00e9dit fond\u00e9es sur les garanties.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Garanties<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Des formes alternatives de garanties (stocks, cr\u00e9ances clients, garanties de groupe) sont accept\u00e9es.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Produits et tarification<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les montants et les conditions des pr\u00eats sont adapt\u00e9s aux besoins r\u00e9els, plut\u00f4t que de proposer un montant standardis\u00e9 pour tous<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Acquisition de client\u00e8le<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les canaux et les messages permettent d\u2019atteindre les entreprises d\u00e9tenues par des femmes l\u00e0 o\u00f9 elles se trouvent.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Prestation de services<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Une prestation de services segment\u00e9e, souvent ax\u00e9e en priorit\u00e9 sur le digital, remplace un mod\u00e8le bancaire relationnel uniforme.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Donn\u00e9es<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les donn\u00e9es ventil\u00e9es par genre sont collect\u00e9es et int\u00e9gr\u00e9es aux d\u00e9cisions relatives aux produits et \u00e0 l\u2019octroi de cr\u00e9dit. <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Comp\u00e9tences des \u00e9quipes<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les charg\u00e9s de cr\u00e9dit sont form\u00e9s \u00e0 identifier et \u00e0 \u00e9valuer le risque de profils d\u2019entreprises non traditionnels.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Incentives<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Les objectifs des \u00e9quipes valorisent \u00e0 la fois la croissance du segment et sa rentabilit\u00e9. <\/span><\/p><\/td><\/tr>

Leadership<\/span> <\/span><\/p><\/td>

Un cadre dirigeant, et non une fonction RSE ou conformit\u00e9, est responsable du P&L du segment.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr>

\u00c9conomie du portefeuille<\/span> <\/span><\/p><\/td>

La marge contributive est suivie et report\u00e9e au niveau du segment.<\/span> <\/span><\/p><\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le bilan final <\/span><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le co\u00fbt de l\u2019inaction ne peut pas encore \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 un chiffre unique et suffisamment \u00e9tay\u00e9, et les institutions comme les cabinets de conseil devraient cesser de laisser entendre que c\u2019est possible.Ce que les donn\u00e9es permettent en revanche d\u2019affirmer est plus pr\u00e9cis \u2014 et plus utile pour un allocateur de capitaux : le financement intentionnel des PME sous l\u2019angle du genre rel\u00e8ve avant tout d\u2019une discipline de transformation du mod\u00e8le op\u00e9rationnel. Les institutions qui parviennent \u00e0 saisir cette opportunit\u00e9 sont celles qui ont repens\u00e9 leur mani\u00e8re d\u2019identifier, de tarifer et de servir ce segment. <\/span><\/p>

Lillian Kidane<\/a>\u202fis Partner\u202fand Regional Director for Africa, Dalberg Advisors. <\/em><\/p>

Chimdi Onwudiegwu<\/a>\u202fis an Associate Partner, Dalberg Advisors. <\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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